ビジネスの現場では、営業手法の改善、広告文の最適化、SNSの活用といった“戦術的な工夫”が盛んに行われています。それ自体は決して悪いことではありません。しかし、いくら手を尽くしても「なぜか成果が出ない」「やっている感はあるが、結果に結びつかない」という状況に陥っていないでしょうか。
その背景には、戦術レベルの取り組みばかりが先行し、もっと大局的な視点――セオリーやルール――が見落とされているという構造的な問題があります。
ビジネスにおけるルールとは、法律や制度、業界の商習慣、顧客の購買行動、競争構造といった外部環境の前提条件。そして、そのルールのさらに根底には、「安く仕入れて高く売る」「価値が価格を上回らなければ売れない」といったセオリー（原理原則）があります。
これらは単なる背景ではなく、戦略や戦術の有効性を左右する“地層”のような存在です。ルールを知らずに戦術を磨くのは、軟弱な地盤の上に立派な建物を建てるようなもので、土台が整っていなければ、どれだけ細部を整えても成果にはつながりません。
本記事では、この「見落とされがちな土台」に光を当てるために、ビジネスと構造のよく似た“スポーツ”を題材に、勝つために本当に見るべきものは何かを考えていきます。
戦術偏重の“部分最適の罠”から抜け出し、勝ち続けるための思考の順番を、今一度整理してみましょう。
戦術が空回りする理由——部分最適の罠にハマる現場
「営業トークを磨こう」「広告文を改善しよう」「最新のツールを導入しよう」――ビジネスの現場では、こうした“戦術レベル”の取り組みが日々行われています。それ自体は悪くありません。むしろ、現場の努力としては当然の動きです。
しかし、そうした取り組みが「やっている感」にはつながっても、なぜか成果に結びつかないというケースは少なくありません。
その理由は、戦術を支える“土台”が不明瞭なまま、細部だけに手を加えているからです。
ビジネスにおける“土台”とは、まず業界構造や商習慣、法律や規制、顧客の購買心理といったルールのことです。ルールとはいわば、「このフィールドでビジネスをするなら従わざるを得ない現実」。
たとえば、高額商品の商談には「一度の訪問で決まらない」「信頼構築が必須」などの業界ルールが存在します。これを無視して「短期クロージングのトークスクリプト」ばかりを改善しても、そもそも前提がズレていれば成果は出ません。
さらに、そのルールの下支えとなるのが、「安く仕入れて高く売る」「価値＞価格でなければ売れない」といった**セオリー（原理原則）**です。これはルールよりも抽象的で、時代や業種を超えて通用する思考の基盤です。
しかし現場では、このセオリーもルールも置き去りにしたまま、戦術の改善ばかりが繰り返されているのが実情です。結果、「なぜ成果が出ないのか？」という問いに明確な答えが出せないまま、手段ばかりが増え、効果は薄れ、組織は疲弊していきます。
これはまさに“部分最適の罠”。一見、現場が前向きに動いているように見えても、大局（ルール・セオリー）を見ていない限り、全体として成果につながらないのです。
この構造は、スポーツの世界でもよく見られます。次章では、スポーツにおける“戦術偏重”の失敗例から、私たちが学ぶべき教訓を考えてみましょう。
細部にこだわっても勝てない——スポーツに見る「部分最適」の教訓
戦術にこだわりすぎて、大局を見失ってしまう。これはビジネスに限った話ではなく、スポーツの世界でも頻繁に見られる現象です。パス回しやフォーメーション、プレーのパターンなど、細部の精度に注力するあまり、「そもそもこの試合はどう戦うべきか？」という視点が抜け落ちてしまうのです。
特に現代のように情報があふれている時代では、細かい技術や成功事例が手に入りやすく、それらを参考にすることで「努力している感」は得られます。しかし、その戦術がどんなセオリーに基づいていて、どんなルールの中で有効なのかを理解しないまま使えば、ただの真似事で終わってしまうのです。戦術の良し悪しは、それが置かれた前提条件によって初めて判断されるべきものであり、単体で語られるものではありません。
スポーツでも、チームがうまく機能しないとき、「戦術が合っていないのでは」とすぐに思考が細部に向かいがちです。しかし本質的には、「この戦い方は今の相手に対して有効か」「そもそもこの大会やルールに合っているのか」といった、もっと上位の問いが抜け落ちていることが少なくありません。大局を見ずに細部ばかりをいじると、“がんばっているのに勝てない”という状況が生まれやすくなるのです。
これはまさに、ビジネス現場で陥りやすい「部分最適の罠」と同じ構造です。セオリーやルールという前提を無視して、目の前のやり方ばかり改善しようとしても、方向そのものが間違っていれば、いくら努力しても望む結果は出ません。
大切なのは、「どんなルールの中で」「どんな前提（セオリー）に基づいて」この戦術が有効なのかを考えること。その視点がなければ、どれだけ戦術に力を注いでも成果にはつながらない。
次章では、そうした戦術の“地盤”ともいえるセオリーとルールの関係について掘り下げていきます。
戦略と戦術を支える“地層”——セオリーとルールの関係性
戦術が成果を上げるかどうかは、それが「上手いかどうか」ではなく、どんな前提の上で使われているかによって決まります。つまり、戦略や戦術の成否は、それを支える“土台”――セオリーとルールの存在に大きく依存しているのです。
まず、セオリーとは「原理原則」です。たとえば「価値が価格を上回らなければ売れない」「安く仕入れて高く売る」「人は感情で買い、理屈で正当化する」といったものが挙げられます。これらはビジネスにおける普遍的な考え方で、時代や業界を超えて通用する傾向があります。
一方、ルールとは「具体的な前提条件」です。業界の商習慣、法規制、競争環境、顧客の行動様式、技術トレンドなどがこれに当たります。ルールは時間とともに変化し、セオリーの実行可能性や具体的な戦略に強い影響を与えます。具体的なルール把握の手法としてPEST分析や5 Forces分析があります。
ここで重要なのは、セオリーとルールは単なる上下関係ではなく、“連動する地層”のような関係にあるということです。どちらが上でどちらが下というよりも、相互に影響を与えながら、戦略や戦術の基盤を形づくっています。
この構造は、スポーツの世界でも明確に見ることができます。
たとえばサッカーにおいて、「数的優位をつくる」というのはセオリーにあたります。より多くの人数で攻め、相手より有利な状況をつくることは、どのチームにも共通して有効とされる考え方です。
しかし、その実現可能性はルールに左右されます。たとえば、オフサイドルールがあるため、相手DFの裏に単純に人を送り込むことは制限されます。したがって、ルールの中でどうやってセオリーを実現するか――という工夫が求められるのです。
さらに、大会によって導入されるルール（例えばVAR判定の導入や交代枠の変更）によって、セオリーの実践方法も変わっていきます。つまり、スポーツでもセオリーとルールは「相互依存」しており、片方だけを見ても勝てる戦略にはなりません。
ビジネスもまったく同じです。「価値＞価格でなければ売れない」というセオリーがあっても、ルール（競争が激しい、価格決定権がない、顧客の購買心理が異なる）によって、それをどう実現するかは変わってきます。
この“地層”を見ずに表層の戦術だけを整えても、成果は出ません。 戦術が機能するかどうかは、セオリーとルールが噛み合っていて、かつそれに合った設計がなされているかによって決まるのです。
次章では、この構造を踏まえて、スポーツとビジネスの“共通点”と“決定的な違い”を明らかにしていきます。
スポーツとビジネス——構造の共通点と、決定的な違い
ここまで見てきたように、スポーツとビジネスはともに「勝つこと」を目的に、セオリーとルールのもとで戦略や戦術を組み立てるという構造を持っています。その意味で、**両者は驚くほど共通点の多い“競争ゲーム”**だと言えます。
まず、共通点として明らかなのは、「相手がいる環境下で、自らの勝ち方を考える」ことです。サッカーであれば相手チームの戦力や戦術を分析し、それに合わせた布陣やゲームプランを練ります。ビジネスも同様に、競合他社の戦略、市場の動向、顧客ニーズといった“環境”を読み、自社がどのポジションを取るべきかを決めていきます。
また、どちらも一発勝負ではなく、継続的な対応が必要です。スポーツではリーグ戦やトーナメントを勝ち抜くために、体力や戦略のマネジメントが求められます。ビジネスにおいても、一時的な成功で満足していてはすぐに市場環境に取り残され、競争力を失ってしまいます。
一方で、決定的な違いも存在します。それは、スポーツのルールは基本的に固定されているのに対し、ビジネスのルールは常に変化しているという点です。スポーツでは、シーズンごとに多少のルール変更があったとしても、フィールドの大きさ、選手数、ゴールの位置などの基本構造は変わりません。そのため、セオリーとルールの関係性も比較的安定しています。
しかし、ビジネスの世界では、法律や制度の改正、テクノロジーの進化、顧客ニーズの変化、社会価値観の転換などにより、**ルール自体が日々変動する“動的な競技”**となっています。たとえば、かつて有効だった集客手法がSNSの普及で一気に通用しなくなったり、法規制の強化で事業モデルそのものを再構築せざるを得なくなることもあります。
さらに、スポーツでは「勝つこと」がはっきり定義されていますが、ビジネスでは「勝ち続けること」や「負けないこと」も重要な評価軸になります。一時的な売上拡大だけでなく、持続的な収益構造、ブランド価値、リスク管理なども“勝ち”の一部として捉える必要があります。ここに、短期決戦ではない、長期戦としてのビジネスの難しさがあるのです。
つまり、スポーツとビジネスは構造的には似ていても、ルールの変化スピードや“勝ち方”の定義において本質的に異なる競技だということです。これを理解していないと、スポーツからビジネスへの学びが“表面的な比喩”で止まってしまいます。
次章では、ここまでの議論を総括し、私たちがビジネスで成果を出すためにどのように思考の順番を整えるべきかをまとめます。
勝ち方は“地層”にある——思考の順番を整える
ここまで見てきたように、戦術・戦略という“表層の動き”だけでは、ビジネスで本質的な成果は出ません。ルールやセオリーという“地層”が整っていて、はじめて戦術は意味を持ち、成果に結びつきます。にもかかわらず、多くの企業がこの“地層”を見ずに、表面ばかりを整えようとする。これが、努力しているのに成果が出ない典型的な構造です。
戦術が戦略によって方向づけられるように、戦略もまたルールやセオリーという前提に基づいて選ばれるべきものです。つまり、思考は次の順番で進めなければなりません。
- セオリー：原理原則は何か？
- ルール：今、そのセオリーはどう適用できるか？
- 戦略：どこで、どう戦うか？
- 戦術：具体的に何をするか？
しかし現場ではしばしば、この順番が逆転します。目の前のKPIや短期的成果に追われ、「どうやって売るか？」「どうやって広げるか？」といった戦術レベルの議論から始まってしまう。そして、いくら改善を繰り返しても、土台がズレていれば、施策は空回りするばかりです。
重要なのは、「なぜこのやり方を選んでいるのか？」という問いに、セオリーとルールの観点から明確に答えられる状態をつくることです。これが、戦術を本当の意味で“効く”ものにします。
この構造を無視すれば、戦術の精度は高くても、成果は低くなる。逆に、この構造を理解していれば、変化するルールにも対応できる柔軟性と、ブレないセオリーに基づいた持続的な強さが手に入ります。
最後にもう一度強調したいのは、“勝ち方”は目に見える表層ではなく、思考の地層にこそ眠っているということです。セオリーとルールという地層を見極める力が、長期的に勝ち続ける組織の思考基盤となるのです。
まとめ
ビジネスにおける成果は、必ずしも“がんばった量”には比例しません。なぜなら、戦術だけを磨いても、それが置かれている“地層”――すなわちセオリーとルールを正しく理解していなければ、努力が空回りしてしまうからです。
本記事では、スポーツを例にしながら、戦術・戦略・ルール・セオリーという4つの層がどのように関係し、どの順番で考えるべきかを見てきました。スポーツと同様に、ビジネスにも「ルールがある競技」であり、「勝ち方には前提がある」。ただし決定的な違いは、ビジネスのルールは日々変わる動的なものであるということです。
だからこそ、目の前の施策に飛びつく前に、まずは“地層”に目を向ける必要があります。
「この戦術は、どんなルールのもとに成り立っているのか？」
「自社が立脚すべきセオリーは何か？」
この問いを持つだけで、思考の軸は明確になり、戦術も戦略もより実効性のあるものに変わっていきます。
勝てる戦術は、正しい思考の順番からしか生まれません。成果を出し続けるために必要なのは、表層をいじる力ではなく、構造を見抜く目なのです。ビジネスという競技の中で、あなた自身の「勝ち方」をもう一度見つめ直すきっかけになれば幸いです。会社の経営戦略・事業戦略をその上段から考えるにあたり、伴走が必要な場合や何かご不安に感じる点がある場合はお気軽にお問い合わせください。
